En Ru

Digitalna strategija

Živimo v digitalnem svetu. Danes, leta 2018, je to enako nesporno dejstvo, kot to, da je Zemlja okrogla. Digitalizacija življenja pomeni, da tudi vse poslovanje (brez izjeme) živi ali bo vsak trenutek začelo živeti v digitalnem poslovnem okolju in če se ne bo začelo takoj prilagajati nanj, mu grozi enaka usoda, kot je doletela proizvajalce pisalnih strojev v času računalnikov. Ne glede na to, ali je morda vaš posel peka peciva, ki ga zjutraj razvozite po bližnjih kavarnicah, ste na tak ali drugačen način prebivalec digitalnega sveta, v katerem se morate naučiti živeti in delati. To pomeni, da potrebujete digitalno strategijo tudi v primeru, če je vaš posel povsem analogen.

Pri besedni zvezi »digitalna strategija« si ljudje takoj predstavljajo spletne strani ali mobilno prilogo, nekaj, kar je tesno povezano z uporabnikom. Dejansko se digitalna strategija ne konča z izdelavo spletne strani in se tam tudi ne začne. V zadnjih letih smo izdelali veliko digitalnih strategij. Izdelali smo svoj pristop k tej tematiki, ki se je izkazal za zelo učinkovitega. Prav to bi želeli deliti z vami.

Digitalno strategijo je treba začeti graditi (kakor vsako drugo strategijo) izhajajoč iz potrošnika/kupca. Naše sodelovanje se običajno začne tako, da sestavimo delovno skupino, v katero vključimo zaposlene podjetja. Zaželeno je, da imamo na razpolago podatke marketinških raziskav. Skupini predlagamo, da poskuša najti odgovore na naslednja vprašanj:

  1. Katere stranke že kupujejo izdelke s pomočjo IT-tehnologije? Kolikšen je njihov delež med vsemi vašimi kupci? V katero smer se bo spremenil ta delež v prihodnjih treh letih?
  2. Katere stranke ne uporabljajo IT-tehnologije za nakupe, temveč z njeno pomočjo sprejemajo odločitve? S katerimi izmed njih že imamo stike (ali bi bilo dobro stopiti v stik) online?
  3. Katere obstoječe nove tehnologije ali take, ki je njihov prihod že napovedan, bi utegnile spremeniti katerega od vidikov naših odnosov s kupci?
  4. Kaj kažejo svetovne izkušnje? Kakšno povezavo s kupci imajo vodilna podjetja v naši panogi?
  5. Kakšna so sedanja pričakovanja potrošnika v zvezi z nami in našim izdelkom in kako se utegnejo spremeniti v prihodnosti? Katere IT-rešitve izmed obstoječih in prihajajočih v bližnji prihodnosti, bi nam lahko prinesle konkurenčne prednosti v odnosih s kupci?
  6. In, ne nazadnje, kakšne spremembe moramo vnesti v IT-sisteme, ki jih že uporabljamo, da bi dvignili kakovost odnosov s potrošniki v bližnji prihodnosti? Kateri novi IT-sistemi bi bili najbolj primerni za to?

V drugi fazi je nujno analizirati osnovne dejavnosti, ki tečejo v vašem podjetju. To lahko naredite tako, da na papir narišete razvejane in sekajoče se med seboj krivulje, lahko pa preprosto sestavite seznam. Za začetek je lahko ta seznam dokaj kratek, vendar ga boste morali postopoma širiti in dopolnjevati. Lahko bi bil videti takole:

  1. Nabava
  2. Logistika »dobavitelj – skladišče«
  3. Proizvodnja
  4. Notranja logistika blaga in informacij
  5. Odnosi s potencialnimi kupci, marketing
  6. Prodaja
  7. Logistika »skladišče – kupec«
  8. Spremljevalni servis
  9. Povratna povezava

Navedene so le osnovne proizvodne dejavnosti. Toda, obstajajo tudi nič manj pomembne pomožne dejavnosti. Na primer:

  1. Najem in šolanje osebja
  2. Razvoj poslovanja, dolgoročno planiranje
  3. Operativno planiranje
  4. Finance in računovodstvo

Vsega skupaj se lahko pri srednje velikem (pri velikem še toliko več) podjetju znajde na seznamu trideset dejavnosti, ki bistveno vplivajo na končni rezultat poslovanja družbe.

Poskusimo jih razvrstiti po pomembnosti. Michael Porter je v svojem konceptu ustvarjanja vrednostne lestvice preprosto razdelil dejavnosti na osnovne (Primary Activities) in pomožne (Support Activities), približno tako, kot sem to naredil jaz zgoraj. Mi smo v svoji praksi nekoliko razširili njegov koncept, tako da dejavnosti nismo razdelili v dve, temveč v tri skupine. Tukaj so:

  1. Dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost za našega potrošnika. Če se bo naš izdelek ali storitev izboljšala, bo potrošnik to opazil in njegovo zadovoljstvo bo naraslo. Na primer, če nam bo uspelo speči posebno okusno pecivo, izdelati nov samodejni stroj ali sešiti lahek, sodobnega kroja in ne pretirano drag kostim, bi to lahko bilo potrošniku všeč in bo prišel ponovno nakupovati k nam.
  2. Dejavnosti, ki vzdržujejo vrednost izdelka. Te dejavnosti potrošnik opazi šele tedaj, ko jih začnemo opravljati slabo. Na primer, potrošnika najverjetneje ne bo osrečilo samo dejstvo, da je v pekarni na voljo pecivo, saj se to že samo po sebi razume. Toda, če se je kupec navadil vsako jutro skočiti tja po pecivo in ga nekega jutra ne bi imeli, bi zagotovo ostal razočaran. Zato se rutinska dejavnost izdelave in razvrščanja izdelkov na polico prišteva k drugi skupini dejavnosti.
  3. Dejavnosti, ki ne vplivajo na vrednost izdelka. Karkoli izdelujemo oziroma nudimo, v podjetju so prisotni ljudje, ki odgovarjajo za finance, evidence, kontrolo, računovodstvo. Kakovost izvajanja teh dejavnosti našega kupca prav nič ne zanima. Morda  lahko one vplivajo na njegovo zadovoljnost, vendar zelo, preveč posredno. Zato te dejavnosti prištevamo k tretji skupini.

Najprej se bomo lotili prve skupine dejavnosti. Zagotovo sta pomembni tudi preostali dve, vendar moramo najprej predelati dejavnosti, ki imajo vpliv na tisto, kar je v našem poslu najdragocenejše – to je naš kupec.

Oglejmo si posamezne dejavnosti in si zastavimo nekaj vprašanj:

  1. Kakšen je delež dejavnosti, ki že tečejo s podporo digitalnih tehnologij?
  2. Kaj konkretno lahko takoj izboljšamo v teh dejavnostih, če vnesemo spremembe v obstoječe tehnologije ali uvedemo nove?
  3. Katere nove tehnologije nam bodo ponudile možnost organizirati ključne dejavnosti tako, da bo zrasla naša vrednost pri kupcu in se bodo povečale naše konkurenčne prednosti? Tukaj bomo uporabili podatke iz prvega dela poglavja, ko smo razmišljali o pričakovanjih kupcev, pa tudi iz rezultatov SWOT analize, ki smo jo delali pri izdelavi splošne strategije.
  4. Kaj konkretno moramo narediti, da bi uvedli te spremembe in kakšne investicije bi bile potrebne za to?

Glede druge in tretje skupine dejavnosti se bomo morali držati približno enake poti. Začeli bomo z najbolj zapletenimi ali najbolj dragimi dejavnostmi, ali rečeno drugače – z dejavnostmi, ki zahtevajo največje število sodelavcev in ki ob enem potegnejo za seboj velike stroške oziroma prerazporeditev velikega dela kapitala. Katere tehnologije se že uporabljajo v teh dejavnostih? Katere lahko izboljšamo takoj? Katere tehnologije so že zagledale luč sveta (ali se še niso pojavile, vendar se o njih že veliko govori) in s katero izmed njih bi lahko bistveno poenostavili ali pocenili naše dejavnosti?

Kot rezultat dobimo odgovore, s pomočjo katerih sestavimo seznam postopkov za razvoj IT-tehnologij, ki bodo:

  1. omogočile povišati vrednost našega izdelka v očeh kupcev in pridobiti dodatne konkurenčne prednosti
  2. omogočile poenostaviti in poceniti pomožne dejavnosti (v prvi vrsti – najdražje).

Tudi te sezname je treba pregledati in razvrstiti po pomenu. Vse spremembe ne bodo prinesle očitnega učinka. Začeti moramo s tistimi, ki bodo imele največji vpliv na končni rezultat , torej prvenstveno – na zadovoljstvo kupcev. Poleg tega bi lahko sočasna uvedba vseh instrumentov zahtevala po eni strani velik finančni vložek in po drugi velik vložek v zaposlene. Prehod na digitalne tehnologije pogosto pripomore k bistveni poenostavitvi ali pocenitvi nekaterih operacij. Toda ta prehod je lahko že sam po sebi izjemno boleč – pa ne samo zato, ker bi postal del zaposlenih odveč. Včasih zahteva digitalizacija posameznih dejavnosti popolno prestrukturiranje logike notranjega delovanja družbe, kar lahko potegne za seboj precejšnje stroške šolanja sodelavcev in pokrivanja izgub, ki bi se utegnile pojaviti v prehodnem času, ko se bo uvajal nov način izvajanja dejavnosti.

Pogosto je zelo koristno napisati vse ideje razvoja IT-tehnologij v preprosto razpredelnico. Navpično vpišemo vse IT-projekte glede na stopnjo končnega učinka za naš posel, vodoravno – glede na težavnost njihovega uvajanja.


А

Velik učinek, preprosto uvajanje

  B

Velik učinek, težko uvajanje

  C

Manjši učinek, preprosto uvajanje

D

Manjši učinek, težko uvajanje


V vsakem izbranem primeru podjetje samo odloča o prioritetah. Na primer, če je določen del projektov težko uvajati, vendar podjetje v tem segmentu caplja daleč za svojimi konkurenti, jim morate hočeš nočeš razvrstiti med prioritete. Priporočamo, da projekte uvajate v naslednjem vrstnem redu: A, C, B. Projekte iz okenca D, najverjetneje sploh ni treba uvajati. Toda, če ste, kot je bilo prej omenjeno, v nečem precej zaostali za konkurenco ali v uvedbi zelo zahtevnega projekta vidite edinstveno možnost za velik skok naprej pred konkurente, se lahko projekte iz skupine B prenese v prvi plan.

Ta članek je del knjige «Kar vam so na poslovnem faksu zamolčali», ki jo si lahko berete tukaj.

Svyatoslav Biryulin, KVAN Svetovanje

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo pravo rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: pomagati podjetju iz Vzhodne Evrope doseči novo raven v poslovanju, najti nova tržišča in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati tržnih raziskav in analize notranjih rezerv podjetja so pokazali, da ima podjetje veliko možnost razvoja na novih trgih sosednjih držav. Anketiranje potrošnikov je pripomoglo k izboljšanju izdelka in njegovi večji razpoznavnosti. Rezultat novega pristopa: prihodek podjetja je zrasel za 14%, dobiček za 22%.

Preberite primer

Vstop na tržišča držav SND

Naloga: Najti optimalen način vstopa izdelkov evropskega podjetja na tržišča Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Pridobiti primerno podporo na teh trgih.

Rešitev: Doseženi rezultat: izdelek je na nekaterih regionalnih trgih dosegel 25% tržni delež in se uspešno prodajal dve leti.

Preberite primer